2008年中国啤酒工业分析与展望Ⅳ

（4）企业文化整合和融合
在企业并购中，由于经营规模、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明显的差异，经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突。因此，企业文化的整合影响企业并购的成败。当两个企业并购后，原来各企业的经营理念、待人处世方法、习惯风气和员工情结都存在一定的冲突，这是规章制度和操作规程所不能解决的问题。领导层要密切关注对于两种企业文化的理解以及它们之间的融合，尤其是在这两种文化集权程度、开放性、正规性等方面差异较大的情况下，应在文化管理方面投入足够的资源，防止出现过高的并购成本。
任何新组织的企业必须认识到，其人员来自不同的企业文化，要想把文化冲突的影响降至最低限度，就需要通过相互渗透式的融合，最终形成你中有我、我中有你的企业文化主体。而不是简单地将一种文化替代另一种文化，或者使几种文化并存。企业并购中文化的整合要遵循实事求是、取长补短和促进经营的原则。并购后企业应着重分析并购前企业的实际情况，结合并购后企业发展战略目标，研究并购后企业文化的理想模式。文化冲突在兼并中是不可避免的，处理不好会产生大量不必要地内耗。
（5）财务的融合和整合
在企业整合过程中，财务整合是其核心。企业并购之后，财务必须实现一体化管理，被并购企业必须按并购方的财务制度运营，即进行财务整合。财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。
运用财务整合理论建立全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理。财务整合是企业扩张的需要，是发挥企业并购所具有的财务效应的特征。财务整合是并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。
2、并购企业之间进行整合和融合方法
（1）被并购企业要增强与集团公司的“亲和力”
控股集团的产权代表在管理被并购企业的过程中，要多与被并购企业的管理人员共同研讨生产经营中的一切问题，切忌居高临下，以我说了算，或听不进被并购企业其他领导人的意见和建议。在将集团公司先进的管理机制、工艺技术、企业文化、营销策略等灌输到被并购企业中外，更要多与被并购企业的干部、员工进行交流，增加对被并购方的“亲和力”，企业上下形成一股劲，大家朝着一个目标前进。
（2）企业在整合被并购企业的过程中，应循序渐进，不能操之过急、急于求成
A、被并购企业要调整企业的经营理念，尽量保持与控股企业的步调一致
啤酒企业被并购后，必然会导致企业原有的价值理念、经营方针、企业文化等与集团公司发生冲突，这就要求被并购的企业在与集团公司的整合过程中，不断调整企业原有的价值理念、企业文化、经营方针、销售策略等与集团公司不断融合。
B、被并购企业要树立积极进取的心态，保留企业原有经营方针“精华”不动摇
有的啤酒企业被并购后，完全放弃了企业原有的经营方针、企业文化、工作方针等，要知道，这些都是企业原有的宝贵财富，已在员工心中扎了根，一下子摒弃，会引起员工的强烈不满，直接导致企业生产经营出现不正常滑坡、为避免这类现象发生，被并购企业首先要有积极进取的心态，不能因为企业被兼并了就产生依赖的思想。企业员工要认识到，进行企业整合是必然的，要更新观念，树立从今做起、从零开始的创业思想。企业被兼并不是企业发展的终结，而是企业重新走向辉煌的开始。
C、切忌把“拿来主义”应用到被并购企业中
有的啤酒企业被兼并前，生产经营一片繁荣，而被兼并后，生产经营出现了不正常的滑坡，这种局面的发生除了被并购企业不能很好的输入控股企业良好的管理模式、企业文化、生产技术等外，被并购企业放弃自己已形成的管理理念工作方针、生产技术等也是造成被并购企业走向衰败的因素之一。不可否认，控股企业有先进的管理模式、企业文化、生产技术等，而生搬硬套地把控股企业的管理模式、企业文化、生产技术等输入到被并购企业中，并不一定产生良好的效果。例如，被并购企业的产品，在当地消费者心中具有一定的口碑，如果控股企业为了进行品牌整合，硬要把自己的生产工艺、产品、品牌输入到被并购企业中，产品的风味不可避免的与原有产品产生差别，引起消费者强烈的不满，造成被并购企业的产销量逐年下降，经济效益出现滑坡等。
　　　　　　　　　　节选自《中国啤酒》第166期