2008年中国啤酒工业分析与展望Ⅲ

六、做好并购企业之间的整合和融合
当前我国啤酒企业之间的并购重组开展得如火如荼，取得成功的案例固然很多，但也有些被并购企业与集团公司貌合神离，有的甚至把集团公司拖垮。综观一些企业并购失败的原因，虽然有并购目的不明确、政府“拉郎配”行为、收购溢价太高等方面的因素，但并购企业和被并购企业之间未能够进行有效地整合和融合是最普遍、最重要的因素。企业根据发展战略进行并购活动，为了是实现预期的并购目标，必须对并购双方的业务和管理进行全方位的整合和融合，每个职能要素的整合和融合的侧重点不同，但组织的结构、管理制度、人力资源以及企业文化等管理要素的整合和融合，都是每个并购企业必须面对和不可回避的。当两个企业发生并购时，资产的所有权发生了转移，之后，并购企业必然要作统筹安排、综合考虑，也就是要对并购吸收的人员、资产等进行有效地整合，对目标企业实行一体化经营。
1、企业被并购后整合和融合的主要内容
并购企业整合是指并购方或被并购双方共同采取的一系列旨在推进并购进程，提高并购绩效的管理措施、手段和方法，主要有以下几个方面：
（1）经营战略的整合和融合
企业并购是否服务于企业长期发展战略是并购成败的关键因素之一。只有符合科学合理的企业发展战略，建立在理性并购动机之上的企业并购行为才能保持正确的方向，为企业创造效益。并购过程中的经营战略整合，以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。核心竞争力是主营业务领域取得优势的支柱，没有核心竞争力，企业在主营业务领域的竞争优势和发展是不可能的。如果企业不具备一定的核心竞争力，在主营业务领域缺乏竞争优势，而力图通过并购在其他领域建立优势，就如无本之木，最后难免连仅有的一点市场优势也丢失。从另一个角度看，通过并购吸收与自己存在战略互补关系的企业是培养核心竞争力的一个有效方式。企业竞争力的培养主要通过企业内部有关专长的培养来实现。即使通过并购可以从外部获得一些核心竞争力的要素，这个比例也不可能过大。否则企业是无法有效吸收外部资源，并将其转化成自身核心竞争力的。因此，在已有领域确立核心竞争力，同时向新的经营领域取竞争优势要素，是企业在并购过程中需同时考虑的战略性问题。
（2）组织与制度整合和融合
企业并购中的组织与制度整合对企业并购的最终成功有很大影响，其目标是在企业并购后形成有序统一的组织结构及管理制度体系，以尽快实现企业的稳定经营。企业组织机构的调整目标是形成一个开放性与自律性有机统一的组织系统，使整合后企业的生产要素、资源更加自如、高效地结合，能适应外部环境的变化。在对组织调整中，企业必须根据统一指挥原则、权利对等原则等原则处理。整合管理制度是为了实现管理规范性，使企业建立起实施整套规则的管理结构和使决策能被授权并合理地实现预期结果的工作体制。除了使管理规范化，还要重视科学管理方法的采用和重组。只有提高企业管理水平，企业重组才能获得良好的效益。为了有利于沟通，更有效地控制被并购企业，在整合阶段，并购方一般都将自己的良好的制度移植到被并购企业中去。对于那些组织完善、业绩优良、财务状况良好的企业，并购方可不改变其管理制度，以便保持制度的稳定性和连续性，但大多数情况下，尤其是在我国发生的企业并购中，管理不善、制度落后、机制陈旧的被并企业数量很大。因此，将并购方的良好制度植入被并购企业就显得十分重要。
（3）人力资源整合和融合
一个企业的人力资源政策直接影响到企业中每一个的业绩和表现。良好的人力资源政策，对培养企业的员工，提高企业员工的素质，更好地贯彻和执行内部控制有很大的帮助。我国企业往往只重视新进人员过去的学历和经历，却忽视培养和再教育过程，不能使新进人员尽快融入企业文化中，因此，企业在兼并收购以前应该对被收购企业的人才状况有充分的了解，这种人才不能只注重其学历，而是应该考察其能力。根据一项调查显示，企业兼并后最先离开企业的职工往往是有能力的、企业需要的人才，他们往往在企业被兼并后对企业未来难以把握而被企业竞争对手所吸纳。因此我国企业在兼并过程中不但应该了解被兼并企业员工的学历情况，而且应该注重对被兼并企业员工的学习能力和动力的考察，因为学习能力强和动力足的员工无论其过去所学专业如何、工作经历怎样，通过再培训策略，能使之较快融入新的企业文化，及早适应新的工作环境，达到新的工作要求。
　　　　　　　　 节选自《中国啤酒》第166期